在编员工不到600人，2007年人均产值却达到370多万元，超过世界财富500强的沃尔玛。

　　如此高效，吉林燃料乙醇公司有何管理秘诀？

　　新理念催生新企业

　　瞄准“国际先进”，计划经济下国有企业的弊病绝对不能带到这里来。企业成立之初企业负责人的话掷地有声。

　　这家由中国石油、吉林粮食集团、中粮集团有限公司共同出资组建的新企业，成立之初，就确立了股东会、董事会、监事会、经理层之间互相制约的现代企业治理结构。

　　仅就定员而言。最初设计定员1275人，而同期国内同等规模的企业人员都在2000人以上，有的甚至达到5000人。

　　可他们仍嫌“人太多”。合并职能，精简岗位，将人员编制进一步压缩到930人。然而就是这样，却遭到公司董事会的果断否决：“人多会导致人工成本走高。”

　　公司管理层只好又反复研讨，在内部管理上进一步确立了“五个不配”、“四个不办”的原则。最终，以500人的编制在董事会通过。即使后来经过两次扩能改造，人员也只有557人。

　　兵不在多而在精

　　区区500余人，如何舞得动这条来自国外的技术复杂程度非同一般的生产线？

　　“靠的是员工素质。”公司总经理兼党委书记孙树祯深知兵不在多而在精的道理。公司一面严把进人关，一面采取多种措施提升队伍素质。

　　这个公司灵活的用人机制，“朝阳产业”美好的前景，吸引着管理、化工、热能、动力、生物工程等各路人才纷纷沓至，其中不乏周边大企业的厂长、副厂长、车间主任等高级管理人员。这些人往往身怀几种技能，有的人甚至车、钳、铆、焊等技术都懂。

　　可吉林燃料乙醇公司并不满足，仍注重人才的后期培养。结合公司生产经营实际，为员工制定职业生涯规划，开展全方位、多层次培训，让人才层次不断提升，能力不断增强。

　　生产经营中，一专多能让员工往往能以一当十，工作效率大大提高。乙醇厂07工段一台从国外引进的离心机，由于转速太高，机器下方的一个焊口经常开裂，难倒了不少专业技术人员。后来岗位操作工提出了独到建议，轻松解决了问题。原来，这个操作工来公司以前是其他企业的高级焊工。在燃料乙醇公司就是这样，有时设备出了毛病，不等维修人员来，岗位操作工就能自己解决。一旦哪里临时出现了人员空缺，别人就能迅速补位。

　　9月，记者在公司乙醇厂中控室采访时看到，几名内操工坐在一排电脑前，不时通过电脑和电话发出种种指令，操作娴熟。厂长邱文魁介绍说，这条生产线的自动化、智能化程度很高，现在一个工段只需要一名内操工和一名外操工就行了。而按传统的定员水平，一个工段就需要七八个人才能忙得过来。当然，这对人员专业水平的要求也很高，这几名操作工全是大学本科生。

　　记者了解到，吉林燃料乙醇现在博士、硕士和大专以上学历人员占总人数的60%，工程技术人员占36%，中级职称以上人员超过20%。

　　不必要的包袱坚决不背

　　“企业要是胖了再减肥，那就难了，所以现在能不办的事坚决不办。”公司有关负责人这样感慨。

　　按照这一思路，公司不办社会，不办辅业，不办后勤，不办传统福利。不配公务用车，不配通勤车，不配检修队伍，不配保卫人员，公司集中精力搞生产经营。

　　不办不配，并不是就不需要，而是充分利用社会资源，通过公开招标，实行专业化经营。但效果如何呢？

　　记者看到，尽管秋阳暴晒，可公司大门前保卫人员站得笔直，头顶无遮无掩，任汗水浸湿衣服。公司有关部门人员介绍说，这些保卫人员忠于职守，如果有谁工作没做到位，只要一个电话，第二天保安公司就换人。

　　同样，在公司招标承办的食堂和倒班宿舍，记者看到饭菜可口，地面光洁，床铺平整，服务人员彬彬有礼。

　　由于不配公务车和通勤车，没有私家车的员工上下班就需要车辆，有需要就有市场，结果公交公司专门在公司站前设了车站。现在只要到下班时间，公交车就绕道来公司大门口接人。这对公司来说，少养活了一支车队，减轻了一大块负担。而对员工而言，拿着公司给的补贴解决上下班交通问题，自由选择，省心省力。

　　没有种种包袱，却有灵活的机制、先进的生产线、高素质的人才队伍，这让吉林燃料乙醇公司活力迸发，销售额连年上台阶，效益不断提升，吉林燃料乙醇的管理经验，也在中国石油，乃至中国国有企业里不胫而走。